Ps. 我會盡量保持理智不說髒話…
自從Black Lives Matter (BLM)之後,美國各行各業吹起了一股DEI風潮。Diversity、Equity、Inclusion是三個不同的概念,在呈現多元(Diversity)的同時注重資源的分配(Equity),然後在計畫和管理上確定包容性,大家的聲音都有被聽見(Inclusion)。說起來很簡單,但實際執行很難。今年度最火紅的job title 大概是 chief people officer,實際在做什麼?沒人知道…. 好啦說沒人知道有一點太扯,其實就是把原本的人力資源 (Human Resources) 昇級,不把人當作資源(學、經歷)看待,更包含其人生經驗,試圖讓公司內部呈現較為多元,符合社會現實的狀況。不僅限於組織內部,也開始在計畫設計和經營上面強調DEI。無法概括所有組織的執行方式,不過就我所知的就是再次強調受眾 (beneficiaries) 本身必須多元,並且在要能將資源分配給需要的人。比如說男生因為工作的原因不能在星期一到五到診所來看病 (導致用藥服從性比較差),所以在計畫的時候就要想怎麼可以提高男性的就醫率。抑或是偏遠山區的居民沒辦法到據點來上課,那要怎麼補強計畫上的弱點。
聽起來很棒啦,但這也不是什麼太過創新的概念,設計過計畫的人大多知道這些。曾經有人跟我說DEI就是在收資料的時候要收受眾的性別…. 這是在開玩笑嗎?!先不要講這麼low的DEI,我覺得提醒大家要注意計畫範圍內的弱勢,這個立意還算不錯,但問題有兩個。一、錢。不管是收額外的資料也好,確定所有人都觸及到也罷,都需要計畫經費配合。廣度跟深度不可兼得,你要拉得更遠更深後勤就要跟得上,要買額外的車子跟器械,要有額外的人去收資料去接觸深山,換句話說受眾人數(廣度)就會下降,平均花費會拉高,出資方可以接受這種事嗎?目前並不是所有出資方可以接受到平均花費 $500 per beneficiary ,三四百就吱吱叫了,更不用說最近通膨什麼都貴。二、DEI的範圍與程度。目前為止沒有一個統一對於DEI的規範和定義(我想也不可能會有),換句話說就一切自由心證,或是在設計受眾觸及度的時候可以這樣做,「盡量就好」,但是在架構系統或是收資料的時候很難用「盡量就好」來做。舉一個例子,性別。就如同上述,如果對於DEI的要求就只是收集生理性別的話那簡單,只要砸錢就可以辦得到。但是社會性別就會比較困難一點,並不是所有社區都能了解社會性別跟生理性別的差異,就算了解之後也不見得承認自己是性弱勢,尤其是在架公部門系統的時候弱勢的一方可能害怕被貼上標籤。當然在一對一看診或是諮商病人會比較願意說實話,但如果是非常規的活動要建立這樣的關係會比較難。當然收了還是有用啦,做為後續執行計畫的參考什麼的,但是要收到多細、參考價值有多少就還沒有個基準。說來說去就繞回到錢跟意義上面,收這些資料只是讓我們自己覺得比較好過 (啊~ 我有做到DEI),還是真的有辦法去幫助到性少數,因為當資料不齊或是沒有funding的時候也不可能做什麼,那.. 收DEI資料是要幹麼?
接著談所謂的知識管理(knowledge management, KM),講到這你可能會發現非營利組織其實在運作跟管理上面跟一般的公司無異。績效指標(key performance indicator, KPI)、品質改善流程(Plan-Do-Study-Act PDSA、Quality Improvement QI)、DEI,到KM這些東西其實都是從for-profit端傳過來的。抄過來之後四不像這另當別論,不過我覺得知識管理這件事情的確是非營利組織可以思考的。從計畫的角度而言,全世界大大小小NGO在世界各地做大大小小不同的事情,「我們有多少次都在重覆前人已經做過的事?」這個問句大概是潘朵拉的盒子,沒人敢問也沒有人有答案。其實有不少單位在試圖做統整的事情,之前有組織/團體在倡議所有的人道援助單位要收統一格式的資料,世界衛生組織對於緊急醫療單位也有所謂的minimal data set (MDS)。當然啦USAID本身有自己的格式跟指標,但是也僅限於最後統整出來的指標。當各有各的企劃和政策發展到一個很複雜的程度,沒有人真的願意(或是有心)去了解所有的計畫。
縮小到一個組織的規模,計畫的知識管理是滿合理的。總不想在尚比亞失敗的計畫在哥倫比亞重蹈覆轍,對吧?要怎麼把計畫的結果、過程學到的經驗有系統性的保存下來,而不是存在於某些人的腦子裡,就是我們單位現在在做的事。這個我也還在摸索就是了,我不覺得電子系統是唯一解,總覺得要透過書面和口語的方式用mixed method的方式做。那再拉高一點點到組織層級,組織內的工作經驗要怎麼保存下來?菲律賓的物流卡關要找誰?IRS要的那個數字要去找誰要?要怎麼做?很多眉眉角角的東西其實都是保存在組織或是公司老骨頭的腦子裡,所以每當有資深人員離職的時候我都快瘋掉,當組織內系統不完善的時候,很多資訊就跟著這些老骨頭離開。
Monitoring and Evaluation (M&E)和公共衛生的專業知識在這幾年沒增加多少,倒是組織運作和計畫案相關的知識和經驗多了。知道怎麼寫計畫案、順著USAID的毛摸、跟各國的衛福部打交道等等… 或許也可以爭論說這也是國際發展的一部分罷。我覺得與其把錢砸在測量某些已知計畫的outcome ,倒不如把evaluation的目標擺在access number上,然後好好把lessons learned 存下來分享給其他地區的人,不失是一個方法。比如說,一個小型的COVID疫苗計畫(一年小於一百萬美金),與其去測量死亡率,倒不如量多少人接種三劑,然後把測量死亡率的錢去記錄整個計畫過程碰到的問題,然後去教其他國家的人如何增加接種率,然後把死亡率這種東西留給公衛研究去做,或許對第一線計畫推展而言是CP值比較高的方式。